国际知名光电大厂六西格玛推行经验分享
Six Sigma— 我们成功的DNA.

      2006年6月， BMGI再次展开与国内另外一家国际级光电大厂的”六西格玛(Six Sigma)”合作推展计划，在历经多次的沟通、协商与专业能力评估后， (BMGI)终能打败众多竞争对手，获得这家国际级大厂的青睐，计划执行至今已超过一年，BMGI早已为客户培训了数10位国际级的黑带人员及数百位的绿带人员，除了人员培训外，BMGI更协助这家客户建立了长期计划推展的基础建设，架构在这个稳固的基础及与公司既有制度完整结合的系统下，越来越多参与公司六西格玛计划的盟主/主管发现，他们透过这样的推动系统，更能找出客户及公司重视的六西格玛项目，并指派适当的人员参与培训并完成项目；而这个过程最后的结果是每个项目都产生了超越预期的实质财务效益，另外，值得一提的是大部分参与计划的优秀干部也都感受到公司对他们的高度的重视与充分的授权，而主管们也认为这样的推动方式让他们的部门及部署不再视参与Six Sigma活动为另一个额外的工作负担，因为BMGI的展开计划，让Six Sigma真正融入公司的制度中，并藉由持续不断的改善，确保部门的绩效指标能够100%达成。以下我们将透过这家国际级大厂对本计划推展的经验分享，再次说明BMGI如何与客户合作，最终迈向六西格玛的世界级质量水平。

Six Sigma推动进程

      其实那个时候我们都真的不了解what is six sigma? 是一大串质量及统计工具的训练? 是省钱大作战? 还是组织的Change Management? 反正万事起头难，先启动了再说。

     六西格玛活动从选题开始，就背负着沉重的使命。在厂长和经理用力的和前段厂内部琢磨后，终于诞生了5个题目，并由5位高阶主管分别担任盟主(Champion)的任务。看到这5个题目我又忧又喜，喜的是这些题目真的像Six Sigma中要求的, 符合组织目标; 但忧的是Six Sigma会不会太”澎风”? 真的可以协助这些项目改善吗? 万一不行， 那第一期的Six Sigma就要宣告失败，Six Sigma和我在本公司就混不下去了，担心。。。

      协助辅导的BMGI总经理张杰老师不断地和我们分享他在其它公司看到的成功和失败案例，提醒我大部份公司失败的最大主因都是主管的参与度太低，大部份的参与就只是口惠而不实的支持。为了不让公司落到这个境地，我们想出一个方法，就是让盟主在Toll gate review时自己向高阶主管报告项目进度，让他们自己讲出p value，sum of square，2k factorial design…， 看谁还敢缺席或逃课。这一招果然奏效，就算不得已要到国外出差，回来还得赶快找小老师补课， 跟上进度。主帅都这么认真了，项目成员也就跟着乖乖上课、做专案。

      六西格玛活动是一个痛苦的过程，DMAIC每一个阶段进行时，所有的学员必须利用周五及周六的假日来上课，并运用上课学习到的方法论和顾问张杰老师一起研讨项目的改善。当然，最痛苦的是星期二在计算机教室的上机考试。考前的场景就像回到联考时，大家互相提示重点，一起猜题，像是重温学生时的旧梦。那…考fail了..怎么办?…当然是…回去再读…再考啰~~~而且张老师好像每次出的第二次考题都比第一次的还难，算是一种惩罚吧!

      在活动进行的前3个月是忐忑的，虽然上了不少的课程，但所有的项目还是绕着大Y， 小y和x之间徘徊，看不出有传说中的神奇效益显现出来。终于，进入了第4个月，这个活动像是发生”量子跳跃”一样，这些项目累积了足够的能量，终于破茧而出，有项目开始报喜。

      辛苦了6个月， 最后带来的是幸福的果实， 经财务单位结算至2006年10月，光是项目进行中的实质财务绩效(Hard Saving)换算成投资报酬率(R.O.I)已超过35倍 (这个金额还在持续累积， 根据公司内部定义， 财务效益追踪至项目结束后12个月)。 除了实质的财务效益外，从推动小组的角度来看，这个活动究竟还带给我们哪些额外收获? 下面是我们的结论

Six Sigma项目与Business Strategy / Voice of Customer的连结

      Six Sigma不同于传统由下而上的QCC (Quality Control Circle：品管圈)或提案改善等质量手法，Six Sigma项目强调在满足客户需求(Voice of Customer)的前提下，从公司经营策略

      (Business Strategy)往下展开到与年度目标相关的改善活动。透过六西格玛活动建立项目挑选的机制，能使组织策略被有效实施并与目标紧密结合并且利用DMAIC手法与工具，将改善的资源放在解决最关键的问题。

人才的培训
      人才的选拔与培训，是一个企业永恒的难题，所谓“千军易得，一将难求”，更何况本公司是一个快速成长的组织， 如果人才的培育跟不上组织的成长，公司的能力将逐渐衰弱。 透过训练与项目的辅导，提供培养未来领导干部的机会，藉由六西格玛的训练，培训BB人员需具备领导跨功能小组(Cross Function Team)的能力、整合项目的能力、问题解决与分析的能力，成就公司未来的领导干部。在这次活动中， 我们的确也观察到一些项目成员的Core已经发生一些变化，也看见一些可能的Tomorrow’s Leader。

      这一期活动仅一人因为中途离职，无法取得证书。总共培训出5位Certificated Black Belt、25位Black Belt Candidates、5位Six Sigma Champion、5位Financial Rep。 超过92%的高出席率及100%的考试通过率(连张老师都不断称赞，这一班的高素质是他见过最好的)。

     虽然第一期的成果如规划中的达成，但未来还是有很多可以改善的空间让这个活动可以有一个更好的环境及发展方向。例如，人力资源单位规划同仁的生涯发展、奖酬制度、绩效评核的制度，经管单位建立KPI Flow Down 的机制，从公司经营策略往下展开到与年度目标相关的改善活动，除了KPI Flow Down，经管也建立项目财务评价管理的办法，依照六西格玛严谨的方式划分成实质财务绩效（Hard Savings）、潜在财务绩效（Potential Savings）、软性绩效（Soft Savings），项目成效能具体衡量，以使企业能够落实推动项目提升企业的竞争力。 

     观察这个活动的变化，从初期在客户的要求下开始进行，后来转化成高阶主管的殷殷期望； 第一期活动结束后，期望已经延伸到各个盟主。这种变化让Six Sigma不再是高调或神化的海市蜃楼，而开始逐渐”内化”成属于我们公司的Six Sigma活动。第一期活动在主管们高度的Focus下，顺利结案。接下来Six Sigma不应该只是存于黑带与绿带的一个训练活动。我们应该以更高的视野来看待Six Sigma活动，投入更多的努力，将企业策略、顾客心声、改善行动等经营关键活动串连、整合并发挥最大效益。

     总经理说我们公司有成功的基因- A+B，也许有一天公司成功的基因里将增加一个新的DNA，我们叫他Six Sigma。