国内某光电厂六西格玛推行经验分享

     我们唯一成功的是R & D 的主管愿意尝试DFSS课程(Robust Design, Tolerance Design)来改善设计上的问题，与BMGI共同努力1年半后，六西格玛活动终于获得总经理的重视，列为公司改革重大活动，并宣布全公司推行六西格玛活动。                                         

    六西格玛是以顾客的观点来定义质量，倾听顾客的声音(VOC, Voice Of Customer)，包括内部及外部顾客，定义出关键的质量特性(CTQ, Critical To Quality)做为目标。持续改善关键质量特性的变改善的异，要改善到什么程度才叫好?我们所用的衡量指标就叫做标准差(σ, sigma)，标准差是变异程度的测量指标。

      六西格玛最早起源于1980年美国Motorola公司所提出的概念，其目的在改善制造产品质量并以零缺点为目标，当时并没有把这样的理念发扬光大，一直到1995年奇异公司把六西格玛应用并落实在服务及制造单位，同时创造了获利提高50%的奇迹，一炮而红并广受各行各业经理人肯定，但多数经理人仍处于既爱又怕受伤害的阶段。

    组织在推行任何活动时须配合执行的单位也会展开质疑，大部份会安于现状而产生排斥而他们最担心的就是这个工具适合组织运作吗?会不会增加我工作的loading?它和我们现有的活动有什么不同?如果在推动前无法有效排除这些人的声音正式推动时就会造成阻力这就是六西格玛所讲的VOC，推行单位在推行前必须先了解老板的期望同时也听听配合执行单位的意见。

    就以笔者服务的企业，推行六西格玛的动力来自内部及外部，外部则来自Dell, Samsung客户的要求；内部比较特别的是并非一开始就由上而下展开活动，而是先在单一厂区试办，有了成效后再全面展开，原因为新厂量产后良率及产能提升瓶颈无法突破，于是成立了第一期的DMAIC项目班，在 BMGI顾问的指导下边学边做完成7个项目，共节省了4.8亿，接下来继续进行第二期DMAIC项目，同时希望此活动能推展到其它厂区，令人沮丧的是西格玛方法及这样的效益并没有得到其它厂区主管的青睐，我们唯一成功的是R & D 的主管愿意尝试DFSS课程(Robust Design, Tolerance Design)来改善设计上的问题，努力1年半后六西格玛活动终于获得总经理的重视，列为公司改革重大活动，并宣布全公司推行六西格玛活动。

     同时希望此活动能推展到其它厂区，令人沮丧的是六西格玛方法及这样的效益并没有得到其它厂区主管的青睐，我们唯一成功的是R & D 的主管愿意尝试DFSS课程(Robust Design, Tolerance Design)来改善设计上的问题，努力1年半后六标准差活动终于获得总经理的重视，列为公司改革重大活动，并宣布全公司推行六标准差活动。

     在大老板的簇拥下可说是水到渠成，很快速的展开了推动计划、推行组织、课程规划。推动计划中描述六西格玛的愿景并包含短、中、长期阶段计划。推行组织之成立目的在于监督/执行活动任务(图一)，诸如:监督主管、基础建设的相关单位、各中心干事…都需要纳入组织中。课程规划分成基础建设、盟主训练、各类项目训练三类，基础建设目的在营造成功六西格玛的环境，盟主训练就是CEO表达执行的决心，凝聚所有厂/处长以上主管的共识，同时从策略、KPI展出今年要完成的项目，并给予这些项目成员适当的训练及辅导。

      企业要成功的推行六西格玛活动，如上所述必须推动一系列有计划、有组织、有系统之项目活动，以目前台湾实施六西格玛活动的主要都还是大型企业，且推动的模式几乎全部都是委请顾问公司来辅导，套句股市名师张国志的名言”好的老师带你上天堂;不好的老师带你住套房”来形容就能显出Consultant所扮演的角色及其重要性了。

      成功的六西格玛活动，不仅六西格玛系统要能成功建立，六西格玛项目也要成功，这才是完善的六西格玛活动。成功的因素很多，在此提出个人在推行六标准差活动的一些经验与各位分享，列举三项笔者认为最重要的探讨，即：高阶管理者支持、塑造适合六西格玛活动发展的环境、顾问师的专业及热忱。

      高阶管理者支持—企业管理方法不断推陈出新，经营者面对这些管理大师的管理哲学趋之若鹜，采取何种策略才适合组织现阶段要发展的系统，是经营者重要的课题。公司内任何的活动要能成功，高阶管理者扮演着极为重要的角色，笔者在推动过程发现高阶主管(经营层级)的态度及参与程度决定活动能否成功，中阶管理主管也直接观察高阶主管的态度来决定自己投入的百分比。再者，六西格玛活动与QCC, QIT活动最大的差异就在于六西格玛是一个Top down的管理，所有项目应support公司的策略与目标，自然而然这些项目就会变成主管们的焦点，成功的机会也随之大增。

     塑造适合六西格玛活动发展的环境--GE公司推行六西格玛成功最重要的就是杰克-威尔许把具有六西格玛训练及执行六西格玛项目的能力列为升迁必要的条件之一，在这样的环境之下造就每一个员工都很积极了解六西格玛的知识，且重视参与六西格玛项目的成败与成效。当然，除了升迁制度外，奖励、竞赛、宣传活动、资源提供、项目管理…都必须配合发展。有意导入六西格玛的企业要紧记杰克-威尔许说过『GE要建立六西格玛的文化，且六西格玛要成为每位员工的DNA』，推兴小组也要以营造这样的环境为目标。

    顾问师的专业及热忱—顾问师的重要就如前述张国志的名言，当经营者引进新的经营管理方式，基于中国人的观念”外来的和尚比较会念经”，最常采取的方式就是委请顾问公司来辅导，其好处是顾问公司有专业的知识、丰富的实务经验、站在客观的立场(旁观者清)协助企业发展。一个好的顾问师应该是了解顾客的需求、提供专业的分析与建议、协助实施决策方案，过程中须有良性的互动和沟通，才能创造”都赢”(企业、员工、顾问)的结果。